空降做管理，但下屬紛紛提出辭職，你怎么辦？

首先要檢討自己，計劃（做預期）、風險控制都是管理的基本內容。在“空降”到這家公司前后的一周里，自己就應該提前考慮到這種員工大量離職的風險，就應該有相關的處理措施（提前預期、提前準備）：例如同各個員工談話，了解整體情況，協調員工同相關管理人員的關系，盡量挽留，盡快招人等。

其次，對于員工陸續離職（無論是預期會發生，還是已經發生），我們要分析清楚相關三方的根本原因（個人的原因，管理層的原因公司的原因），然后“對癥下藥”，找到解決方案（至少要找到改進方案，確保此事不會再次發生，如果找不到改進方案，則自己走人，正如同其他的離職員工一樣，自己也不適合此公司）。

最后，必須要尊重每位員工的選擇，同時也要尊重公司的選擇，并盡快招人。

1. 一般剛上任的，特別是管理者，會想快點做出點成績，以證實自己的實力。會在短時間內做出些變革，不管是在工作流程，還是公司規定方面。如果在做這些變革時沒有與被影響者很好的溝通，并取得他們的信任，那么被影響者會有抵觸情緒，一旦有了這種最初的情堵，之后的更革就會比較困難，同事相處或工作積極性也會受影響。久之下屬聚會就變成了對變革者的吐槽大會。
2. 搞清楚下屬走是因為你個人管理讓其不舒服，還是因為團隊協作不融洽，還是因為公司氛圍不喜歡。找到其癥結然后對癥下藥。
3. 就像大家說的，地球離誰都轉！誰走誰留不重要，關鍵是你自己做為管理者在做正確的事！就算大家對管理者的某些變革一時不理解，不接受，但只要最終大家看到好的結果，我想信這時沒有人再會睜眼說瞎話了。

團隊管理在與知己知彼，作為新人我們需充分了解相應情況，來判斷離職人員的利與弊，從而作出決定，這樣可以避免公司或企業的損失；
具體操作：首先，針對離職人員，自己調出其檔案，有了大概了解，并在段隊中進行觀察；其次，與團隊其它在職人員（未提出離職人員）作出了解與溝通，來得知他人對提出離職的隊員看法；最后，針對自己個人了解和觀察到的情況，及其他同事的評價，我們再作出相應的判斷，另外參照目前其在公司或企業中價值，從而確定如何針對提出離職人員作出正確的人員保留；
企業的永續發展離不開老員工的苦苦奮斗與堅持，但更離不開新鮮血液的補充；所以團隊管理好與壞，取決于將企業發展的利益最大化，同時又能將員工利益最大化（福利待遇、發展平臺、晉升等）

1、弄清離職原因：是對公司不滿，還是對待遇不滿，或者是老領導挖人等等。
2、全面反省自己的管理方式：不管我職位多高，我都是新人，新人就要及時調整自己，先融入團隊，讓團隊接受我，再慢慢施展自己的才能。
3、留住核心員工：不管什么原因，除非員工的品格有問題，一定要爭取留下員工，尤其是關鍵崗位員工，同時要做好員工儲備工作。
4、獲得公司的支持：如果是公司的原因，可借機推動公司變革，為后續發展創造更好的條件。

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對于一個空降兵，或多或少都會遇到類似問題，此問題可作兩方面來看，“給新人下馬威”與“確實另有高處挖墻腳”

第一，如果面臨的是下馬威，有幾個方面的原因：首先是本身一群自負之人，認為他們就是公司的脊梁，沒有他們，你這個上司乃至整個公司都會停擺，這種人往往要的不是真正的離職，而是要的一種重視與依賴，對于此類人，如果，只是一味的挽留和依重，就會更加擺出一付地球無他就不轉的架勢，且“要價”往往較高，也難以在后續的工作中協調與配合，如果，在準備適當的情況下，不防放掉他們認為最重要的核心人物，其余就基本解決問題了，因為本來他們也不一定有好去處，只是以此來漲身價而已。當然在此之后，你一定要有恰當的考核與績效管理，針對優秀者，不要吝嗇你的贊許與提升及獎勵。自然會凝聚精英共馳騁。其次是你本身對崗位業務還不是很熟悉，下屬對你的能力與方法有異議或懷疑，這時，你真要認真檢討與查找一下自身的原因，如方法與管理模式，但只要你拿出足夠的勇氣與誠意及行動，應該很就會得到下屬的接納與理解，甚至會得到他們真誠的幫助。再有就是公司或你給這些部屬造就了一些失望：如價值實現通道與權利、還有工作氛圍及文化等等，這需要你真正能火眼金睛看到癥結，才能對癥下藥.....

另外一種就是已有高處挖墻腳的情況，這需要你最短時間內找出彼此優劣，針對可以說服之人作最大限度的挽留與洽談，高處往往有高處的要求與氛圍，也不是所有高處都適合所有看見高處的人，做得恰當還是可以留住同道中人的。因為人們對工作的期望無非是待遇、前景、平臺及感受愉快與否，這需要揚長避短地提升自身的吸引力與凝聚力，無論是對公司或者個人，如無任何吸引力與凝聚力可言的話，那就很危險了。所以無論是公司還是空降兵本人，經歷與閱歷及應對吸引力與凝聚力的危機預警及預案是極其重要的，特別是關鍵力量與關鍵崗位的儲備梯隊與后備力量是必備之需。另外，應著手將所謂的對依賴較重的關鍵崗位優勢和個人優勢，考慮如何轉變成公司的優勢與模式優勢及團隊競爭優勢，并且作為常態的轉換與儲備，才可解這不時之危