管理者如何讓下屬心甘情愿地跟著你？

一個學員即將走上管理職位，問我如何提升領導能力。

她說自己覺得好復雜，簡直無從下手。

當你覺得一件事情非常復雜的時候，可以考慮去簡化它。例如簡化到一個問題：“作為領導者，最重要的能力是什么？”

我的看法是“贏得人心”。

本文就是關于如何贏得人心，如何讓下屬心甘情愿的追隨你。

談到“心甘情愿”，就要談到X理論和Y理論。

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關于人們工作源動力的兩種理論。


X理論：多數人是懶惰的、缺乏能力、逃避責任、厭惡工作的，激發員工工作動機主要是金錢獎勵、強制管理、懲罰錯誤。
Y理論：如果給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、愿意承擔責任，他們也有非常大的潛力，激發員工工作動機，需要引發員工的內在動力（自尊心挑戰性、自豪感、自我實現等）。

在X理論和Y理論中，關于“人類本性”的假設，正好是對立的。那么到底哪一種，更加接近于人類的現實呢？

事實上，我覺得以人性的復雜，這兩種觀念都是有事實根據的。但是，基于X理論的管理，往往你只能得到“人力”；而基于Y理論的領導，才能贏得“人心”。

大多數工廠是典型的X理論實施者。流水線的工作環境，把職責分的很細，你在流水線上只管做好自己的事情，而新任務的到來是強制性的，如果你不處理就會開始堆積。多做多得，出了問題罰款。不需要你有什么創造性，你只需要做好規定的事情。

這種管理方式，也存在于絕大多數的企業中。例如基于打卡嚴格考核上下班、老板給你布置任務，不需要你思考，只要執行（X管理的老板喜歡給員工灌輸“沒有任何借口”之類的理念）、公司規章了寫了一大堆“做錯了什么事情要受到什么懲罰”的條文，但是關于“如何激發員工的內在動力”是不受關注的話題。

我畢業后工作在一家軟件公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司HR出了一個規定：以后如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等于上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。

這樣是不是員工就積極上班了呢。

恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕著來?，F在反正去了也沒有工資，那就干脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。

這個世界上大多數管理者，頭腦里面僅僅有X理論。這類人典型的特征就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度。然后經常搞出來，結果適得其反。


上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎么辦？


我問她：你覺得該怎么辦？

她說：“我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期?！?br />
這就是典型的X理論，用”懲罰“解決問題。你這樣做，你覺得員工心里爽嗎？

那么到底怎么做更好呢？

我跟她說：”你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什么困難了。有什么公司可以幫你的地方嗎？“


前者是公事公辦通知和準備懲罰，后者是關心個人提供幫助支持。各位覺得如果你是員工，你覺得這兩種溝通方式，哪種你更容易接受？更容易跟公司建立良好的關系？


其實這里面還有個隱藏的問題。在前面一種說法中，管理者往往默認員工是態度不端正，而后一種說法，潛臺詞是”我們相信你是遇到困難了“，所以想要了解和幫助。


那這里就有很有趣的一點了，關于人類心理：我們常常會按照他人的期望行事。


在前一種說法中，管理者的潛意識是”你不遵守規則需要懲罰“，如果這種心態跟員工溝通，你會發現員工往往變成愛鉆空子逃避規則和責任的人。例如員工可能的確是有客觀原因，但是你不分青紅皂白直接”要求改正“，可能對方自然的反應就是”你都不問我關心我的問題，就下結論。好，反正你們對我也就是這樣，憑什么我要關心公司為公司著想？“


反過來后面一種說法，假設就是”相信你是遇到困難需要幫助“，即使員工只是出于其他動機例如睡懶覺，因為這種說法，往往也會感覺”你相信我我不能辜負信任“，反而會把自己朝著管理者的期望看齊。


大多數人其實是被環境造就的。糟糕的管理方式，會激發和強化員工人性中糟糕的一面；而優秀的管理方式，會強化人性中美好的一面。


在典型的X管理模式下，員工往往會變得短期利益驅動、基于外界的刺激（例如獎金懲罰）來行事。久而久之，這樣的人心態往往更加自私，更糟糕的是，他們很容易變得像一臺機器。


例如很多公司的銷售部門，業務模式是讓員工打陌生電話，然后銷售成交。管理基本上就是”每天打了多少電話、接通多少、成交多少“，業績增長的原則就是”200個電話不夠、那么400個“，至于是不會契合客戶心理、枯燥乏味高壓工作帶給員工的心理壓力、員工覺得欺騙客戶缺乏價值感、有沒有更加有效的溝通和銷售方式，這些問題往往不重要，反正管理就是簡單粗暴的”基本指標沒達成要懲罰、多成交多提成“。


跟這些銷售打交道，你會發現他們往往就是機器。講話同樣的臺詞，并太不在乎你的反應，反正按照他們自己的模式走。就像打進電話銀行。


有次一位銷售，通過朋友找我咨詢職業規劃的問題。她來自一家知名的公司，在團隊里銷售冠軍。但是跟她打交道就覺得不舒服，像在和機器對話。


她在想跳槽，問了我兩個問題。跟她聊了聊，覺得她職業的根源問題還不在這里，而是更深層次的。于是就跟她談了我的看法。她根本就不在意我在說什么，很不耐煩的說：”你直接回答我的問題就是了，別管那么多?！?br />

我靠，你找我我免費幫你還這種態度。


有趣的是，我問過她一個問題：”你了解你的客戶嘛？“她的回答是”我的客戶都是傻逼，沒什么好了解的?！?br />

沒錯，她也做到了團隊的銷售冠軍。但她是靠機器化的方式做到了極致，每天拼命打電話，非常努力。但這也給她帶來很多代價，單身、脾氣不好、除了能夠成交其它事情都不在意。


我有個念頭沒告訴她，但我總覺得她人生其實某個程度上，已經被毀掉了。自己變成了一臺機器，不會思考，不在意他人，僅僅按照自己設定的幾個指標參數慣性運作。造成這個局面的，固然她自己是內因，但是生存在一個X管理模式的體系中，也是關鍵的原因。


所以各位要理解，盡管X管理方式在今天，依然是最盛行的模式。但它從人的成長角度，有很大的副作用。本質上它是反人性的。


談了X理論，接下來要談Y理論。


Y理論的核心，是相信和激發員工的責任心、潛力，以員工內在動機為核心的動機來源。


在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴于員工的創造力的公司，往往會更多的基于Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴于員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定于心和腦，而不是體力活。

好了這里回到我們的主題：如何讓人心甘情愿的追隨你呢？你最好基于Y理論來思考你的領導策略。簡單的說，你需要去激發人們的內在動力，讓選擇你成為對他們最有利的選擇。


基于Y理論管理成功的企業，最大的特征就是”員工充滿了主人翁責任感“。


盡管高技術公司由于其特性，相比傳統企業更可能采用Y理論的管理方式。但這并非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是“相信大多數人有潛力、有主動性”，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。

中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然后帶領中國成為世界第二的經濟體。


共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什么教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了斗志。


美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關于朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那么毛是CEO、朱是CTO。其中有這么一段：


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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨著他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完后，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。

普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時并沒有象后來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。


但紅軍最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰斗或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰斗或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。


朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰斗中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級并接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什么不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。


在同樣的會議上，新的戰斗或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。


“我們指戰員雖然在戰斗中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍?！?br />

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在X理論中，管理者的關注點是“管教”；而在Y理論中，領導者的重點是“激發員工內在動力，推動員工成長”。

在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰斗總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。


朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰斗中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級并接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什么不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。


今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪里去了。各位看見過多少領導者，有這樣的見識，把“幫助員工成長”作為頭等重要的任務？


同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的“布置任務”，而是會把戰斗計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。

閱讀和觀察那些一流的領導者，我發現他們有一個共同的特征，就是會讓員工產生“工作的自豪感”。這種自豪感往往來自于”在自我之外更大的意義“，對于紅軍士兵可能是”建設新中國“、對于上個世界六十年代的美國人可能是”將人類送上月球“、對于技術公司可能是”我在創造改變世界的產品“、對于海底撈可能是”我給了客戶超出期望的驚喜“。


通常有兩種人做事的積極性是最大的：

• 為生存而奮斗的
• 為夢想而奮斗的

如果把你頭摁到水里，不用說你會用盡全身力氣掙扎，因為涉及到了生存問題。這是馬斯洛需求金字塔的最低端。

反過來，在最高端（自我實現），當人們為了夢想、生命的意義而努力的時候，也會爆發出難以令人置信的能量。

在中間階段的人，往往動機難以像兩個極端那樣強大。

中共在創建紅軍的時候，真的是做了一件超級牛逼的事情。首先，他們領導的是為生存而奮斗的人，幫助他們解決了生存問題（打土豪分田地）。這個歷史上無數次農民起義，其實都有類似的地方。但一旦生存問題解決，人心散了隊伍不好帶了。

但共產黨不同的是，他們帶給了這些解決生存問題的人新的夢想，領導他們成長，讓他們看到了更大的意義，把一開始僅僅為生存而奮斗的人，整合成為了有夢想有信仰有主人翁責任感的團隊。所以他們在資源匱乏、難以招聘到高質量一線員工的情況下，發揮出強大的戰斗力，一步一步逆轉局面，最終全取天下。

在今天的社會，生存問題對于很多人已經解決了。所以作為領導，能夠幫助員工發現自己的價值和意義，能夠把夢想帶給大家，才能激發起一個人100%的能量。

當然需要注意的是，最終員工愿意努力，是因為這是”他們的夢想“，而不是”你的夢想“。

想象一下你的老板跟你說：“今年我想多賺2000萬，你要努力哦?！被蛘摺敖衲晡乙壖有?，你要努力哦”。

你會怎么想：“管我屁事，這特么對我有什么好處？沒好處我干毛線啊?！笔遣皇潜容^正常的想法？

據說杜月笙還在黃金榮手下做小混混的時候。有次黃金榮給大家發賞錢，大多數人拿到之后立馬討論哪里賭錢啊、逛窯子啊什么的，只有杜月笙一聲不響的出門了。黃金榮覺得比較奇怪，就派了一個下屬跟著，看看他在做什么。

下屬回來報告說，杜月笙把自己的錢，分給了他的小兄弟們。然后黃金榮就感慨，說這小子將來能成大事。

很多管理者的問題就是他們自私，所以很難得到他人的支持。

如果你想贏得下屬心甘情愿的支持，一個基本的理念就是“愿意讓他人得到好處”，照顧好他人的利益和情感。


大約十年前，我剛剛進入微軟公司。

我剛到微軟的第一周，就印象非常深，因為很多人工作都非常有熱情。我以前在第一家公司，上班大家都是懶懶洋洋的，哪里見過這個。被打動的不行，當時部門里有項目，就是員工可以選擇負責一些產品或者技術方向，做一些額外的工作，然后我就發郵件給老板申請。


然后老板給了我回復，內容大致如下：

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John

剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

我剛剛和AAA聊過，他說你學習的非?？?，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時學習了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然后可以做出更大的貢獻。

同時，你并不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯系，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。


謝謝你的主動意識，期待你的分享。

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前面談到，在X理論中，管理者的關注點是“管教”；而在Y理論中，領導者的重點是“激發員工內在動力，推動員工成長”。領導者的重點在于“服務”。

一個基本的服務就是“鼓舞人心“，前面這封郵件，就是很好的案例。我當時的心態就是”我靠一定要把事情做好，不負期望“。反過來，大多數領導者對下屬的態度就是“讓你做你就做唄”，批評勝于鼓勵。他們往往沒有意識到，一個人的熱情是非常寶貴的資源，需要呵護、培養和激勵。

一流的領導者，往往喜歡問“有什么我可以支持你的”，而平庸的領導者，慣性思維是“你要為我做什么”。出色的領導者不僅僅是主動了解下屬的需求，而且還會主動性的提供支援。就像在上面的案例中，老板不僅僅給我提出了替代方案（做講座分享），同時還針對我可能遇到的困難（缺乏演講培訓能力），提供了資源上的幫助。這些落到實處的關心，是強有力的證明，對方有服務意識。

在Y理論中，領導者的競爭力，取決于服務的競爭力：

激勵服務：你是否善于鼓舞其員工的士氣
咨詢服務：你是否能夠幫助員工發現問題，尋找解決方案
教育服務：你是否能夠幫助掌握高效的方法、提升知識與洞察力、改變心態，推動他們成長進步
組織服務：你是否能夠將員工放到適合的位置上，幫助他們發揮自己的長處，通過團隊來彌補他們的弱點；
資源服務：你是否能為他們爭取到更多的資源，金錢、培訓、專家等等；
規劃服務：你是否能夠幫助、指導他們設定目標、制定任務和計劃，更有效的利用時間；
后勤服務：你是否會有效的為員工提供后勤保障，降低他們為瑣事花費的時間和精力

大家都是成年人。如果你的心態是“我要管教員工”，恐怕沒有人愿意“被管教”；但如果你的心態是“我要為員工提供高質量的服務”，那這是很多人所歡迎的東西。

今天這個時代人才難得，基本上每家公司都面臨招聘難。尤其是對于不知名的公司，哪怕只想招個普通的大學生，很多時候人家基本上都不正眼瞧。

在員工選擇工作的時候，通?！邦I導”都是關鍵的考察項。作為領導者你也要問自己一個問題，你拿什么吸引各種層次的員工呢？例如，對于大學生你能提供什么高質量的服務（例如能夠快速幫助他們成長......）？對于資深專家，你又能有什么樣的服務打動人？

前面談了X理論和Y理論，我覺得各位需要思考的一個問題是：你到底需要圍繞哪一種理論，來升級自己的科技樹。

當然，這兩者并不是完全對你的。再優秀的員工還是可能偷懶、需要制度來管理。但核心關注點在哪里，決定了很多事情。如果你想要人們發自內心的工作，那么X恐怕沒法幫助你做到這一點。

在技術行業，Y理論的重要性容易被人們理解。但是即使是更廣泛的傳統行業，互聯網時代也面臨著巨大的變革。

在今天這個時代，即使是傳統行業，客戶體驗對于企業的成功變得越來越重要。而決定客戶體驗的，通常是一線員工。

前一段時間，我去小米維修店修手機。體驗簡直是一塌糊涂，決定以后再也不買小米。

進去等待接待，要排隊，人群亂哄哄的（本來拿號可以解決的問題）?？照{的風很熱，里面的人流汗。只有一個接待人員，速度很慢，有時候接待人員還不在。接待講話生硬。好幾個客戶都在抱怨但是沒人搭理，人在里面就有種“想吵架”的感覺。

我敢打賭，這家公司（小米的維修商）的領導，對員工的態度肯定不怎么樣。

公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。

關于這一點，大家可以對比前兩年熱門的海底撈。海底撈最大的賣點，就是他們的員工，持續為客戶創造驚喜。

海底撈是一個傳統行業運用Y理論的例子。

盡管很多人嘗試模仿海底撈，但是往往只能學到”形式“。因為他們最難被模仿的，根本就不是具體哪一個環節，而是一線員工那種自發的、愿意去"多做一點"，打破現有的方式和習慣，不停地超出客戶期望。

也就是說：一線人員在做好“規定動作”之外，不時的會冒出“自選動作”，去提升客戶的滿意度。

“就基本的服務態度，廣東任何一家酒店、茶樓都能做得跟海底撈相近的水平——服務員隨時眼觀六方、耳聽八方，一有風吹草動，就主動上前。最簡單一個細節，在廣州的酒店喝早茶，如果茶壺里的水沒有了，只要把壺蓋揭起一角放著，服務員就會自動走過來加水，沒有基本的服務態度，能做到嗎？海底撈的服務水平，也就超出北京的飯店而已。"

這是規定動作。無論規定動作有多么合理，久而久之，客戶會覺得”這是自然地“，從而不會產生特殊的感覺。

單憑規定動作能形成出色服務，但卻無法形成”頂級服務“。頂級服務還要依靠于”自選動作“，一線人員在與客戶交互的過程中，那些”小驚喜小感動“。

就像什么給女性客戶準備頭繩的“小貼心”，如果不是一線員工自發的愿意去發現、思考、嘗試，并且進而得到組織層面的鼓勵和推廣，就很難發揚下來。

如果有老板看到”這個頭繩"不錯，就回家推廣，這個完全和“海底撈”不是一回事。因為沒有去學到，那種隨時“創造自選動作”去超越客戶期望的精神和體制。


猜測“海底撈”，會和一般的公司，有不同的地方，就是決策和管理上的倒金字塔。這通常是Y型組織的特征。

在普通公司（X型）里，老板管經理，經理管員工，決策權，以及相應的資源，是集中在”坐辦公室“的人手里。

而如果你要打造一流的服務，一線人員不可避免的，要有部分的決策權，以及相應的資源調配支持。所以，在這種機制下，常常是”一線人員說話能算話“，例如給客戶打折免單，或者”做個額外的事情幫助客戶“。盡管這件事情，并沒有在公司的”規定動作“里面。


如果是普通公司，這會被經理訓斥：”你不干正事，去做這個干嘛?！?br />
為了實現“決策的一線化“，體制上就要做到：老板要服務經理，經理要服務于一線員工。就像美軍特種兵，一線可以要求”飛機過來轟炸支援"。

大多數老板和經理，理念都是“管理”，能做服務的少之又少。而要實現超一流的服務，這一點又必不可少。

而且這種”后方服務前線“的理念和體制，也會幫助解決另外一個關鍵問題：員工的士氣。

以前一位客服的牛人，跟我說了一句話：客戶滿意度的上限，是員工滿意度。

換句話說：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。

這一點可以解釋，為什么大多數公司，服務都善乏可陳。

不少公司都有種奇怪的想法：又想馬兒跑，又想馬兒不吃草?？傆X得”告訴他們要提供良好服務“，就能做到了。服務人員常常夾在”管理層“和”客戶“的中間，兩頭受氣。

這種情況下，服務人員做好“規定動作”都已經算是不錯了。想著法子偷懶，多一事不如少一事也是正常的現象。

當讓客戶開心的時候，你的老板（公司）在為你提供支援做服務，這種感覺很重要...這是切切實實的“有權利有地位”，而不是貼在墻上的“員工至上”。服務人員也容易認可“客戶至上”的理念...因為公司就是這樣對待他們的。

在互聯網時代，大家對于”以客戶為中心“的重要性可能沒有異議。但如果領導者不能夠切實服務好員工，也就別指望員工會以客戶至上。

所以新的時代，對X管理者需求降低；而Y領導者，則是非常的稀缺。當然，高質量的Y型領導貌似在任何一個時代，都是稀缺資源。

對于各位想要成為Y型領導的人，到底從哪里做起呢？

我有幾點建議。

建議1：開始夸獎鼓勵他人

X型管理者，往往讓人感覺他認為自己很重要；而Y型領導者，往往讓員工覺得”我很重要“。而發現員工的優點、加以認可和激勵，是基本的素養。

那么到底如何有效夸獎他人呢？

包含3個元素，你的夸獎會聽上去真實可信。我將這3個元素，統稱為FFC法則。

它們是：

Feeling：感受
Fact：事實
Compare：對比

讓我們看一個簡單的例子：

你的服務很贊！

這個只有一個F：感受。

如果我們這樣說：“你的服務很贊啊。每次杯里的水剩的不多時，你就補上了。其他人通常是等我要求加水，才過來?！痹谶@句話里，包含了：

感受：你的服務很贊。
事實：每次杯里的水剩的不多時，你就補上了。
比較：換一個人，通常是等我要求加水，才過來。

怎么樣？是不是感覺真實具體了？忽略了這3個元素中的任何一個，往往你的夸獎效果，會大打折扣。

再分享一個案例。2008年，我參加國際青年成就（JA）的公益活動。我和7、8名來自500強公司的志愿者，到上海外國語大學，給學生做一個公益的求職課程。課程在周日進行，持續5周。我是志愿者團隊的組長，需要負責整體的協調工作。在課程結束后，我收到了Lucy（化名），學生志愿者團隊的負責人，發來的郵件。如下是我的回復郵件。

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Hi Lucy

看到這封郵件很感動。過去的兩年里，我每次做完什么事情，都是很開心的告別。因為我總覺得未來很精彩，很多事情可以嘗試，總是急不可待的想向前沖。

可是這次我有些沮喪。


這次JA是我兩年里，第一次想讓時間停下來。其實感動不是從收到這封郵件開始的。在國慶節與你第一次討論CG的時候，我就覺得你很不一樣，因為你總是在談“如何提高課程的質量”，“怎樣才能讓同學們有更多的收獲”，總是在想著怎么去幫助別人。


即便如此，在整個課程中你還是大大超出了我的預期，無論是對工作的熱情與承諾，還是才華與創意。謝謝你。能夠與你一起共事，是一件非常幸運的事情。

John

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讓我們來看看，這3個元素：

1） 感受

看到這封郵件很感動。
我有些沮喪。
能夠與你一起共事，是一件非常幸運的事情。

2）事實

你總是在談“如何提高課程的質量”，“怎樣才能讓同學們有更多的收獲”，總是在想著怎么去幫助別人。

3）對比

過去的兩年里，每次做完什么事情，都是很開心的告別 => 我兩年里，第一次想讓時間停下來。
國慶節與你第一次討論CG的時候，我就覺得你很不一樣 => 即便如此，在整個課程中你還是大大超出了我的預期。

建議2：參考Q12打造員工工作環境

蓋洛普公司發布過一個Q12的測試，它是用來評測員工工作環境質量的。希望成為一流領導者的人，可以看一下這個評測：

1．我知道對我的工作要求嗎？
2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？
10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？


建議3：閱讀一流領導者的傳記

關于職業發展我有個樓層法則。

就是一個人在職業中，總是處于某個樓層，例如大多數人可能在一樓。那么他們接觸到的人往往是一樓，做事方法也是一樓的方法。很多時候即時跳來跳去，看上去很努力很熱鬧，但因為見識與能力的限制，還是在一樓。


當有人咨詢我關于職業發展的建議，我總是說“你的決策是不是讓你更上一層樓甚至幾層樓”。如果你今天在2樓，你應該致力于至少要上1個樓層，如果到5樓、10樓更好。

我的第一份工作，是在普通的民營軟件公司。工作了兩年多，我決定辭職。當時我的下一個目標是微軟，那個時代技術行業的頭號公司。

在辭職6個月之后，我得到了微軟的面試機會。在最后一輪，大老板問我為什么想要來微軟，我跟他說：“在工作的時候我覺得面臨很多問題，但好像又找不到好的解決方法。我想到這個行業里最出色的公司看一下，看他們是怎么運作的?！?br />
這是很真實的想法。見識這個東西，很多時候不是努力可以彌補的。當你站在5樓的時候，即使是躺著，視野也比2樓跳起來要高。

大多數人常常是站在一樓，只有一樓的眼界，然后就做出了決定。往往最終其實他們還是站在原來的高度，無論看上去多么的努力。如果要做出高質量的選擇，首先要提高自己的見識。

見識從哪里來呢？


以前我幫保時捷培訓中國的經銷商。有次跟客戶，一家集團的董事長吃飯，談到打造頂級服務的問題。

客戶說：“其實我們最大的問題還不是能力不夠，而是管理層和員工都在這個環境里面，周圍的人都是那個樣子，他們心里覺得自己已經做得很好了，批評還不服氣。我覺得真要改變，首先要做的是把核心人員送出去，到服務一流的地方去見習幾個月，讓他們看到差距，這樣才會有意識?！?br />
就像古話說的，下棋找高手，弄斧到班門。

那么你的眼界見識來自于哪里呢？

在原始社會，人們的活動范圍很小，咨詢來源很小，部落里的長老，恐怕就是他們能夠學習的最佳榜樣了。到了文字的時代，經典的書籍往往就是一流人士的學習來源，例如古代的皇帝，常常也是要參考經典上的古人案例來學習領導。而到了今天，即使是普通人，也可以說比古代的皇帝擁有了更加豐富的資訊，能夠快速接觸到古往今來、天南海北的大量資料，以及現實中的人物。


遺憾的是，今天只要大家有心，更容易接觸到世界級領導者的思想，但大多數其實還是停留在原始社會，基本上就是”我老板怎么做噠“，或者”朋友圈里文章怎么說噠“，或者”書店里暢銷的領導書籍“，他們的本質還是”什么近什么方便就向誰學“，但問題在于，以大多數人的狀況，你周圍可能你認為最牛逼的領導，其實水平也不咋地；而無論是朋友圈和暢銷書文章，這些經過大眾篩選的東西，質量本身可能就值得懷疑，真理往往掌握在少數人手里。

你不會因為出門看見一坨屎就把它吃下去，但很多人學習其實基本上就是這樣的，例如各種諸如”馬云教你做領導“之類追捧熱門寫出的垃圾文章，很多人還是吃的津津有味。

真的，求你了，找一些關于領導者的傳記，那種你可以研究他們人生成長歷程、思維方式、做事方法的，好好的讀讀，跟每天刷朋友圈完全不一樣。

前面我們談到朱德。

這是一個超級有故事的人。年少入云南講武堂，從滇軍開始他的軍事生涯。而滇軍領袖蔡鍔，被孫中山譽為“再造民國”，是二十世紀初國內少數真正具有民主意識的軍人。如你所知，一個人的第一份工作很重要，企業文化往往影響他的一生。

袁世凱稱帝，蔡鍔回滇發動護國戰爭，朱德在一場關鍵的戰斗中表現神勇，成為”護國英雄“。

然后以戰功累升，在滇軍中做到旅長，在與軍閥戰爭中失利，拒絕楊森給出的師長offer。因為他覺得此前的救國道路失敗，在探索新的方向。對于共產主義產生興趣，來到上海，經人介紹認識陳獨秀，希望加入共產黨。但被陳獨秀拒絕。

朱繼續探索教國救民的道路，去法國留學，聽說有中國旅歐共產主義青年團，希望加入卻被告知負責人在柏林。于是他又到了柏林，在那里遇見了周恩來，加入了青年團。此時他已經三十六歲，而周、鄧還是小青年。這要比十多年前外企高管加入創業公司做員工從頭開始難多了，幾個人有這樣的志向和勇氣。

在德國的時間里，他就讀于哥廷根大學(這個學校出了50來個諾貝爾獎得主，是當時世界的數學和物理中心）。與其它人不同，他花了很多時間去探索周圍的環境，例如體驗德國工人的生產和生活狀態，聽音樂劇(很多其他的人不解為什么要聽這個，貌似和革命沒啥關系)，從各種地方學習。


在《偉大的道路》中有這樣一段話：

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他來歐洲并不單單是為了讀書本，雖然書本即或說不上是多年來智慧的結晶，至少也可說是多年來思想的積累。他來歐洲還想研究歐洲文化，包括能使它強大得足以征服中國和其他國家的工業和文化方面的典章制度。完成這項任務的唯一辦法是走到外面去盡力觀摩。

他象當年學習古典書籍一樣有條不紊地進行這件事。他首先買一張柏林地圖，把每一條街道和每一處機構的名稱都用中文注音，標在上面。他的德語水平還沒有達到可以問路的程度，他決定信步所至，沿路遇有博物館、學校、畫廊，或是啤酒店和餐館，或是雅許他進去的工廠，他都要去參觀。他也要去欣賞歌劇，聽音樂會。他還要訪問議會，游覽公園，走訪普通人的家庭，看看他們的陳設和生活。他甚至還要參觀教堂，看它與中國的寺廟有什么不同。

他常常全神貫注地念書，念得頭暈眼花時，他就要出外去了解德國社會，多半是獨來獨往，不過有時也和新結識的朋友鄧演達在一起行動。鄧演達是一個很有才干的知識青年，后來在中國革命中是有名的領導人之一，最后壯烈犧牲。鄧演達有時與他在一起走一個下午或晚上，由于無法忍受無盡無休的走路，最后只好中途退出。有時朋友們問起朱德在哪里，他答道：

“城內哪里都有他。昨天是在美術館，前天是在軍事博物館，昨天晚上又去聽音樂會。音樂會一一一他坐在那里聽一個叫做貝多芬的人發明的噪音。他居然喜歡聽。他說要把這個人的作品完全聽一遍?！?br />
另外一個學生曾經說，“朱德拉我去看歌劇。我睡著了。后來，他問我喜不喜歡？我說，我喜歡休息時的點心，回家時，他教訓了我一路。其實，我也喜歡聽體育宮眾大會上的歌曲，可是德國其他的音樂，簡直就是大噪音?！?br />
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各位看到這里不能光看了，你沒覺得這里面有非常值得學習的地方嗎？走到一線，深入調研，保持好奇心，抓住機會去學習和了解各種各樣的事情。

研究中共和中共軍隊，這個中國最牛逼的創業公司，你會發現他們的核心人物（CEO毛、CTO朱、COO周），都是既有遠大的理想，也是超一流的實干家。他們是主動選擇改變自己人生的人。他們的選擇也改變了整個中國的命運。

要成為一個一流Y型領導者，貌似兩件事情必不可少：見識高遠、腳踏實地。

在德國的調研讓他得出了一個結論：

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“當我對柏林了若指掌，并著手訪問其他城市和工廠之后，”朱將軍說，“我開始放棄資本主義可以拯救中國的信念。在我看來，擁有這樣熟練技術，這樣有紀律、有文化、有組織的工人階級，而本身也是高度工業化的德國，在戰爭中仍然是敗下陣來，卻又要讓中國也步其后塵，豈不非常愚蠹。我記得有一次在卡塞爾住了一個星期，看了從鑄鐵一直到火車頭制成出廠在鐵軌上行駛，所得到的印象比我在德國參觀所有文化機構時都要深。
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1927年，朱德是國民革命軍的中將，憑他的資歷（護國戰爭的英雄，即使在國民黨軍隊中也是響當當的老資格），在國民黨中也可以混的不錯。卻在中共被鎮壓的四處流血的時候揭竿，軍史上的”南昌起義第一槍“。雖然在發起南昌起義時，他并不是主導者。但他最大的貢獻，是在部隊失敗后穩住了軍心，領導部隊穿破重重阻撓，成功帶上了井岡山，這是紅軍日后發展壯大的第一桶金。

如果說中國紅軍是一家企業，毛是全局領導人，而朱是業務領導人，帶領銷售部門攻城略地。所以太祖后來講沒有朱哪有毛哦，你可以理解為”尼瑪業務都做不下來市場都沒有談屁管理啊“。

如果理解了朱德這個人，你就會發現共產黨軍隊的思想、組織、戰略戰術模式，和他的經歷有很大關系，例如：

早在滇軍中帶兵的時候，朱德就采取了”優待士兵“的管理方針（那時候中國，普遍是軍閥式帶兵，軍官瞧不起士兵，習慣采用打罵等手段管理）。
在云南山地作戰時，朱德已經有了游擊戰的經驗，這些后來在紅軍的戰略戰術中也體現了出來
將思想貫徹到軍事制度和運營中，是需要豐富的軍隊實際運作經驗的。這些在當時是朱德的能力和責任范圍

Peter Thiel在他的著作《Zero to One》中說，看一家創業公司，很多時候這家公司的規則，是在開創的早期就決定了。就像今天我們宇宙的規則，很可能在宇宙誕生時最開始那一剎那，已經固定下來了。

在1927年南昌起義失敗后，朱德整編部隊時，人數最少只有800人。這支部隊后來成為中國人民解放軍建軍的重要基礎，戰斗力的核心。蔣介石兵敗大陸，其軍事力量主要被殲于東北戰場和華東戰場。指揮東野的林彪，指揮華野的粟裕，都是當年800人之一。

另外要注意的是，中共成功的一個關鍵因素，是建立了一支強大的軍隊，但卻堅持了黨對軍隊的領導，沒有變成軍閥部隊（軍事領導主宰全局）。這里軍事領袖的素質就非常的重要了，要能搞軍事而且沒有政治野心，可以與政治領導人密切合作?？梢哉f沒有朱，就沒有中共的成功。

這里有趣的一點就出來了，為什么朱德能夠做到這樣呢？要知道那時候，對于軍事領袖，手里有槍我說了就要能算話，”成為軍閥“才是最普遍的選擇。如果我們回溯朱德的人生歷程。在他年輕時的時候身處滇軍，而滇軍領袖蔡鍔，正是一位政治修養很高的職業軍人，是那個時代少有的真正具有民主意識的將領。當袁世凱成為大總統時，孫文想要聯絡蔡鍔武裝反抗，但蔡鍔認為既然袁還是國家的總統愿意接受立法，應該首先在法律規則之內解決問題。否則人人不滿意就訴諸武力，這個國家也就很難重建。但反過來當袁撕破立法準備稱帝的時候，蔡機智的逃離北京回到云南，動手武裝討袁。

蔡鍔不是把軍隊當做個人謀利的工具，而是用來作為建立更好的國家的手段。

年輕時候的經歷，對朱德有多大的影響呢？

研究那些一流人物的經歷，你會發現他們從來不是天生牛逼的，而總是有一個過程。是一步一步的成長起來的。理解了這一點，對于各位的成長，也會有非常大的幫助。

建議4：思考你想成為什么樣的人

領導力這件事，并不僅僅是能力的提升，更重要的問題是“我想成為怎么樣的人”。在這里，誰是你的偶像與榜樣，就變得很重要了。因為榜樣指導著我們的努力方向。例如諸葛亮“嘗自比管仲樂毅"，那么我們知道，他想成為的，是經世濟國的宰輔人物，而不是皇帝。

在《偉大的道路》中有段話非常有意思：

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卡爾遜一一當時是美國海軍陸戰隊的上尉一一對眼前這些事情越來越覺得驚奇，對于朱德將軍也頗有幾分敵畏。多年以來，他聽說朱德是個“土匪”，可是親見其人，而且研究了軍隊的各項措施和教育制度以后，他對我感嘆地說：

“以前我只見過一位真正身體力行的基督徒，就是我父親，他是公理會牧師。朱德應當算第二個?！?br /> “朱德不是基督徒！”我抗議。
“我指的不是那些只會唱贊美歌、謝主恩的基督徒”卡爾遜答道?！拔抑傅氖悄切┇I身于解放以及保護窮人和被壓迫者的人一一他并不自私自利，抓錢抓權，他力行的是兄弟之愛?！?br />
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聯合國教科文組織，談到教育包括幾個方面的范疇：

• to know (學習知識)
• to do (掌握技能)
• to be （成為什么樣的人）
• to work together （協作）

在教學體系中，往往關注于學習知識和掌握技能，但是對于”成為什么樣的人“，卻關注很少。而這卻是人生成長的關鍵問題。

以我自己的親身經歷，接觸到的那些一流的Y型領導者，給我最大的影響，莫過于提供了做人的榜樣。當時我就想，我要成為一個積極主動的、充滿熱情的、關心他人的、既有理想和目標，又會腳踏實地的做事情的人。

建議5：加入倒追戀愛課

很多我們習以為常的事情，其實仔細想想，挺荒謬的。

各位都知道”如何做人”無論是在生活還是工作中，都是超級的重要。但是，幾乎沒有一個人，在人際關系方面受到過專業而系統的訓練。

在過去一年里我做的事情，是在人際關系領域，建立一個系統化的、把握關系本質的知識體系，以幫助人們快速的成長。這個體系我稱之為“倒追關系學”。

為什么叫做倒追關系學呢？

幾年前，我從事求職領域的培訓。我發現盡管網上的面試資料非常多，但是大多數都是教人怎么去表達對雇主的熱情、怎么爭取對方的好感。

其實求職本身就是一種營銷，在營銷領域，大多數人本能的追客戶，但少數的企業，例如喬布斯時代的蘋果，他們是反過來的。他們創造出了強烈的誘惑，引導客戶主動選擇他們。

這種思維層次上的差異，可以說決定了一個人的高度。所以我寫了一本電子書《求職者，讓雇主倒追你》。教大家如何創造出強烈的誘惑，引導雇主主動的選擇自己。很多人告訴我，這是他們看過求職領域，最好的書籍。各位如果準備找工作的話，我建議你搜索這本電子書看看。

在這之后，我寫了另外一本電子書《銷售員，讓客戶倒追你》。因為本身我就是把求職看做一種叫銷售行為，所以本身思維就是一致的。

寫了這兩本之后，我意識到在我大腦當中形成的東西，其實是超越營銷、面試，更為本質的東西：關于人際關系的本質，以及有效提升人際關系的系統化策略和方法。


所謂的倒追，其實是評估你是否建立了高質量關系的標準。如果你能夠吸引他人主動選擇你，那么證明你做了正確的事情，從而產生了吸引力。


倒追關系學的核心，簡單的說就是“一個中心，兩個基本點”：


一個中心：贏得人心
兩個基本點：高價值、高誘惑

倒追關系學認為，人際關系中有很多很多的問題，但是贏得人心，是最關鍵最基本的一個。所以倒追關系學的知識體系，圍繞“贏得人心”展開。


政治上：得人心者得天下（領導：如何讓人們心甘情愿的追隨）
商場上：得人心者得市場（營銷：如何讓客戶倒追你）
情場上：得人心者得戀人（戀愛：如何讓戀人主動選擇你）

這三個問題，可以說如果你能夠實現突破，那是直接幫助你改變整個人生的事情。各位可以參考前面我的兩本電子書，借助具體的場景來部分體會倒追思維。


這里不知道各位發現沒有，在我的思路中，領導能力的本質，是一種關系處理的能力。而所謂倒追，其實就是你在關系中處于領導地位，能夠引導他人的選擇。而以我自己的觀察，大多數領導者的根本缺陷之一，就是處理關系能力的低下。在這個基礎上，再談有效的領導，也就無從談起。


需要理解的是，人際關系能力它是一種復雜的、組合能力，至少包含這5類能力：


心理閱讀能力
對話溝通能力
自我管理能力
卓越服務能力
關系管理能力

而倒追戀愛課旨在以兩性溝通（戀愛、婚姻）為主要案例背景，輔助以職場和客戶關系的案例，幫助人們建立上述領域系統化的知識框架，從而在”贏得人心“這個關鍵問題上實現突破。之所以選擇兩性關系作為主要背景，一方面本身這就是人們最大的興趣和問題之一，另外也是更容易理解。（課程大綱可以關注我的公眾號"倒追學堂"回復"3"獲?。?br />

在中學的時候我就注意到一件事情，就是學神和學渣之間，有一個關鍵的差異。


學神往往把握學科的本質規律，然后通過推理建立自己的知識體系。而學渣往往喜歡關注表面的內容，通過記憶建立自己的知識體系。


用數學的例子，記得有次有同學問我，你怎么能記住那么多公式定理。我說沒有那么多啊，就記住幾個基本的，掌握推導的思路，其它的不用刻意管，實在不行到時候就推。但我發現這一點，大多數人就做不到，還是習慣于停留在表面上。所以往往學習的高手，同樣的內容，他們內存占用很少。而學渣們可能很努力，但是他們不能抓住本質，結果一大堆內容要放在大腦里，內存占用就已經是別人的好幾倍了。


同樣的，人際關系這個東西，你求職一套思路、領導力一套思路、同事關系一套思路、供應商管理一套思路、跨部門合作一套思路、客戶關系一套思路、戀愛一套思路、婚姻一套思路，都停留在表面上，被復雜的現象迷惑了雙眼，大腦也沒法有效的運作啊?？赐噶怂羞@些事情的背后，其實關鍵在于人心的把握。學會從本質思考問題，才能夠從紛亂中尋求秩序，從繁雜中洞察規律，做到游刃有余。（作者：徐強）
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管理是門藝術，個人認為如果一個管理者在兩個方面做到位，下屬一定會認為自己的領導值得追隨。

——在工作方面：公平、有擔當、成全下屬

1、工作中首先要講究公平，不要夾雜私人情感，根據工作表現獎罰分明，這是一個團隊保持積極向上奮斗力的前提，因為大家明白，我自己努力了、貢獻了更多，會得到更多回報；
2、其次是管理者得有擔當，工作結果出問題了，要在上級面前勇于承擔自己責任，完了在內部再找根源、責任人，這樣下屬們覺得你是個可以依賴的靠山。團隊工作中遇到自己解決不了的困難，一定要向上級爭取資源及幫助，不要讓團隊覺得孤軍奮戰、沒有支援。
3、多在領導面前贊美自己的下屬、多為下屬向公司爭取權益，成全他人其實是在成全自己。

沒那么多高深的東西和理論，抓住人性就行。
“財聚人散、財散人聚”。一堆下屬跟著領導沒日沒夜的工作，圖什么？
為學習？為積累工作經驗？為實現自我價值？為祖國四個現代化做貢獻？----------有么？都有點，但要說只是為了這些，我不信。
一、不懂的，該帶還是要帶的；
二、出問題的時候，該為下邊擔待的是要擔待的；
三、出成果的時候，該爭取是必須要爭取的--------這個最重要。

個人見解：
一、作為管理者要有擔當
二、言出必行
三、建立共同的愿景、使命
四、信任與放權
五、賞罰分明

作為管理者，要實現有效影響力，并愿意共同風斗，提升效率并實現目標：
1. 首先必須具備專業指導能力和極強的溝通能力；
2. 其次要有海納百川的心態，傾聽下屬的建議，對下屬充分授權，并尊重，理解和信任；
3. 了解下屬的需求，為其規劃職業發展方向
4. 樹立清晰的業務目標，共同制定實現計劃和行動方案
5. 為下屬提供實時的指導和建議，排除行動過程中的困難
6. 及時認可，鼓勵和批評，正負激勵措施明確到位